一位創業6年CEO的忠告:不要等公司倒閉,才思考這3個問題

匿名 2019-02-12

創業6年,我犯過的3個常識性錯誤。之所以說是“常識性錯誤”,是因為這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過,故事都是真實的,犯過的錯是血淋淋的。

1.不關注競爭對手

牛逼的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說:“不要關注你的競爭對手,因為他們又不給你錢。”

微信的創始人張小龍,最近在點評“子彈短信”APP的時候也說:“看了一眼截圖,還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落後的原因可能是因為不瞭解用戶,而不是因為我們不瞭解競爭對手。”

聽起來都特別有道理,對不對?我曾經也是這麼覺得的。因為我們公司做的遊戲曾經也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候,我也從來不看競爭對手的遊戲。

直到有一天,我下了一堆友商的產品體驗了一下,才大吃一驚:原來友商的產品畫面、玩法的進化程度,已經大大超過了我的想像。於是我才明白:

瞭解競爭對手,其實是非常好的瞭解用戶的途徑。而不關注競爭對手,其實是一種鴕鳥心態,把自己封閉起來,然後自我感覺良好。

使用者喜歡什麼、需要什麼,他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是,他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現好,一定說明了它在某些方面更符合使用者的需要。

關注和瞭解競爭對手後,初級的方法是:照抄。而高級一點的方法是:洞察使用者在使用產品背後的需求,找到更好的解決方案,融入到自己的產品裡。

貝索斯沒有告訴我們的是,其實他的公司有個“競爭情報組”(competitive intelligence)。

在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜,可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作,就是在其他電商網站上大量購買商品,評測他們的各種服務,然後彙報給貝索斯。

2.不想花大力氣招聘關鍵人才

設想一下,公司要開展一項具有挑戰性的全新業務,需要一個新的負責人。如果你是CEO,你會從已有的得力幹將裡提拔一個,還是從市場上招聘一個有類似經驗的人?

過去幾年,我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢?因為這樣做最輕鬆啊。但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間,走很多彎路,才能最終走到正確的方向上。究其原因,對不熟悉的領域,我們常常低估了做成的難度,而又高估了學習的速度。

舉例來說,同樣是拍電影,文藝片和商業片,愛情片和動作片,動畫片和真人片,需要的導演、團隊都是完全不一樣的。如果我們忽視了其中的差異,非讓拍愛情片的去拍動作片,最後拍出來的有可能是愛情動作片。

3.不相信管理

這點說起來特別可笑,但確實是真事。 

我在之前的公眾號中寫過:我曾經在騰訊工作了近4年,但混的特別差。沒有帶過任何人,沒有任何管理經驗。在我離職前一年的一次考評中,我甚至被打了“C”,幾乎是勸退的意思。

我創業之初的幾個重要夥伴,也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺,所以我找來的人,也都沒什麼管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C,估計都不會跟我一起創業。

但是創業的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人,也能做成事,這讓我更相信了一件事:管理不重要。

一個認為管理不重要的人,會把公司做成什麼樣子呢?答案就是一團糟。

1)我會對所有我看不爽的事情,甚至各種執行細節指手畫腳,美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的時候,問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候,問題立刻出來了:因為我什麼事情都可能管,所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。沒了權力,責任也模糊了。

更嚴重的是,時間久了,大家都不把事情當自己的事,只把事情當成是“ 老闆的事情”。現在,我對扁平化有了更深的理解:可以向所有人瞭解情況,但是只跟少數人討論決策。 

2)選擇關鍵崗位負責人時,我不看重管理經驗,只看重專業能力。

結果就是我選中的這個負責人,經常把自己累倒,但是團隊的整體產出完全不行。帶團隊,真的是需要經驗的。專業能力,和帶團隊能力,是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解,而後者需要對人的理解,完全不是一回事。

3)我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。

前面說了,因為我自己就是績效考評的受害者,所以我不想在自己的公司裡搞這套。但是後來同事們不幹了:他們需要來自公司的回饋,他們需要可預期、有節奏的成長回饋。

所以2017年,公司到了300人的時候,我才在同事們的壓力下,把績效考評補上。終於有一天我明白了,如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚,那一定是錯覺。

那只是因為公司小而已。如果公司人數多了,就應該老老實實學習大公司的做法。管理是一門很複雜的科學,沒有足夠經驗時就想搞創新,太難了。

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